SMART WORKING, PARTECIPAZIONE E WELFARE AZIENDALE: VALORE SINERGICO

Qualcosa accomuna lo SW, il WA e i meccanismi di Partecipazione organizzativa. È possibile tra questi istituti rintracciare delle sinergie che siano capaci di generare maggior valore per i lavoratori e per l’impresa?

SMART WORKING, PARTECIPAZIONE E WELFARE AZIENDALE: VALORE SINERGICO

Qualcosa accomuna lo SW, il WA e i meccanismi di Partecipazione organizzativa. È possibile tra questi istituti rintracciare delle sinergie che siano capaci di generare maggior valore per i lavoratori e per l’impresa?

La risposta a questa domanda è affermativa alla condizione di partire da una considerazione preliminare: SW, Partecipazione e WA vanno letti nel quadro dei processi di trasformazione del lavoro che sono in atto da tempo (e che la pandemia ha, in parte, accelerato). Tali trasformazioni portano con sé il ridisegno del lavoro, del suo senso e del suo significato (soggettivo e collettivo) e quindi dell’organizzazione d’impresa. Da questa premessa diventa possibile rintracciare alcuni effetti di reciproco rafforzamento che SW, WA e Partecipazione sono in grado di produrre laddove solidamente progettati nel contesto aziendale cui si riferiscono.

I modelli post-fordisti di organizzazione del lavoro e dell’impresa sono basati su relazioni sempre più orizzontali e meno verticistiche che richiedono dosi crescenti di collaborazione e responsabilità tra le persone, ad ogni livello.

Nei contesti di lavoro contemporanei l’innovazione tecnologica disegna nuovi processi produttivi ed organizzativi nei quali si passa dall’esecuzione di contenuti standardizzati e monomansionali ad attività più legate all’auto-controllo, al miglioramento continuo, al problem solving, alla cooperazione (polivalenza/polifunzionalità).

La più recente normativa in materia di Premi di Risultato (incentivazione al recupero di produttività) spinge anche verso l’adozione di programmi di SW (assurto ad indicatore valido ai fini della misurazione dei risultati oggetto del sistema premiale) e verso l’attivazione di meccanismi di Partecipazione diretta (“paritetica”). La disciplina del PdR è poi come noto “welfare oriented” nel senso che consente, a determinate condizioni, di convertire il premio in beni e servizi di WA.

Auto-organizzazione, auto-controllo, orientamento al problem solving e alla cooperazione (anche come polivalenza e polifunzionalità) sono le basi non solo dei contesti lavorativi contemporanei più avanzati, ma anche del “lavoro agile” autentico nel quale la soggettività di ciascuno – se le premesse per l’esercizio delle proprie capacità sono concrete ed opportunamente sviluppate – assume un rilevo primario incentrato sui risultati e sul valore generato dall’apporto individuale e di team.

Da questo punto di vista lo SW ha in sé anche alcune “informazioni” che lo avvicinano ai contesti nei quali sono presenti meccanismi di Partecipazione diretta dei lavoratori all’organizzazione del lavoro: basti pensare allo stesso accordo individuale con il quale lo SW viene formalizzato e nel quale le parti (smart worker e manager) stabiliscono contenuti ed obiettivi della prestazione resa in modalità agile.

In tal modo il “lavoro agile”, nel quadro delle trasformazioni indotte dall’innovazione tecnologica, assume particolare rilievo sul piano dell’apporto cognitivo del lavoratore (nel passaggio dalla “mano d’opera” alla “mente d’opera”) ed il lavoro, realmente fattosi partecipato, diventa lavoro di qualità, capace di sostenere e far “fiorire” le capacità di ciascuno in contesti nei quali la centralità della persona non è uno slogan, ma un portato effettivo della complessiva impostazione organizzativa e della cultura che lo sostiene.

Ovviamente non si chiede di lavorare di più (come avviene con lo SW che tale non è, ossia in quel “lavoro da remoto forzato” che ha caratterizzato il lockdown e la lunga “Fase 2” della pandemia nella quale ancora ci troviamo), ma di lavorare in modo diverso e sostanzialmente anche meglio, partecipando al miglioramento continuo e all’innovazione di prodotto e di processo.

Partecipazione, «fioritura» delle capacità delle persone (soft skill), lavoro di qualità in ambienti attenti alle persone (come lavoratori) e ai lavoratori (come persone), sono tutti elementi sui quali il WA e lo SW incidono positivamente generando outcome, in termini di benessere, funzionali alla qualità del lavoro (produttività) e alla qualità della vita (risposte ai bisogni personali o familiari, conciliazione vita-lavoro).

Anche il WA condivide alcuni aspetti con la Partecipazione diretta. Entrambi, ad esempio, sono strumenti di voice dei lavoratori in grado di rafforzarsi vicendevolmente. C’è Partecipazione organizzativa nelle fasi della costruzione del Piano di WA e il WA spesso deriva da meccanismi di Partecipazione economica (PdR). Il WA, guardando a ciascuna di queste forme partecipative è allora, rispettivamente, una sua concreta manifestazione ed una modalità di affermazione (attraverso la «welfarizzazione» del PdR).

Lo SW è, a sua volta, “partecipazione” nella misura in cui presuppone la definizione congiunta, tra lavoratore e manager, degli obiettivi e dei criteri di monitoraggio dei risultati prodotti.

I tre istituti hanno poi finalità tra loro comuni rispetto all’obiettivo di accrescere la produttività, la solidità dell’impresa, il «bene-essere» e il «bene-avere» dei lavoratori. Anche alcuni degli outcome generali da essi prodotti accomunano i tre istituti che si dimostrano capaci di generare positivi effetti sul clima interno, innescando engagement, reciprocità, commitment e migliorando l’employer branding (in termini di attraction/retention).

SW e Partecipazione hanno in comune la capacità di generare un più pieno apporto individuale, anche in chiave innovativa, che si manifesta nella co-progettazione basata su obiettivi condivisi che misurano il lavoro sui risultati introducendo corresponsabilità da intendere come espressione di un nuovo paradigma culturale che deve caratterizzare l’esercizio della leadership e della followership nei nuovi contesti lavorativi.

Lo SW autentico fa dunque parte del grande tema della Partecipazione diretta perché consente alle persone di riappropriarsi anche del valore del proprio lavoro, affinché siano sempre più protagoniste rispetto agli obiettivi e alle scelte aziendali che li hanno definiti. In questo quadro l’effort richiesto agli smart worker trova reciprocità nell’impegno aziendale all’attivazione di policy di welfare d’impresa capaci di sostenere le necessità individuali e familiari andando oltre la mera conversione del PdR e ciò attraverso investimenti specifici on top rispetto alle retribuzioni, capaci di assumere una funzione di concreta tutela (duratura nel tempo e non aleatoria come il PdR) in grado di sostenere il lavoratore e di rafforzare il “contratto psicologico” posto alla base di una più solida relazione nella quale la fiducia è l’elemento fondativo.

La Partecipazione organizzativa e lo SW – come anche le policy di WA – accrescendo l’espressione (umana e professionale) della persona ed elevando la dignità del lavoratore, incidono sul suo “bene-essere” (quindi, oltre le finalità di work-life balance della L. 81/2017) e mirano a favorire anche un miglioramento economico della sua condizione incidendo positivamente anche sul “bene-avere” del singolo (frutto del miglioramento delle performance dell’impresa).

la coerente armonizzazione di queste tre “leve” rappresenta, quindi, un approccio organizzativo capace di generare sia valore per gli stakeholder, a partire anzitutto dai dipendenti, sia il rafforzamento delle motivazioni intrinseche sulle quali sempre si fondano le organizzazioni più solide. 

Per approfondire il tema, entra in contatto con i nostri esperti scrivendo a: WelfareInsight@welfare4you.it

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